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沒有產品優勢怎么辦
2015-7-21 | 查看數:9112 | 作者:潘文富 | 來源: 中國醫藥聯盟
    雖然絕大多數廠家老板對自己的產品很有信心,但是,光廠家老板自己有信心沒用,這老板的信心還不能直接兌換成現金出來,還得要看別人有沒有信心。首當其沖的就是經銷商有沒有信心,畢竟,這經銷商可是廠家的第一消費者。當然了,增加經銷商的信心也有很多辦法,例如加大對品牌的廣告投入,增加市場拉動型的促銷活動投入,大舉創新營銷策略,建立樣板市場,花錢直接把競爭對手干掉……不過,采取這些做法也存在幾個問題,首當其沖的就是成本太高,需要耗費很長時間,且容易被競爭對手模仿……當然,客觀的來說,在大多數情況下,許多廠家的產品優勢也不是那么的明顯,廠家老板也沒法一下子拿出一大筆錢出來進行前期市場投入,也沒有足夠的時間來慢慢做工作。那么,在這個背景下,廠家還能怎么面對經銷商呢?
    所有生意的目的核心是利潤,而運行核心自然是人了,什么樣的生意,也得靠人來運作。廠家老板不是親自賣貨的,真正工作在市場一線,天天面對經銷商和消費者的,自然是廠家的業務人員了,也就是說,廠家的業務團隊才是真正代表廠家在運作生意的。若是廠家的產品本身沒法迅速吸引客戶,前期市場投入也沒那么龐大,那可以考慮下這個方向,既是從廠家業務人員自身的素質來進行突破。既是,先把人賣給經銷商,然后再來賣產品。 先做人,再做事,這個道理大家都知道,但是,在實際的廠商關系中,真正做到這點的廠家還是鳳毛麟角,絕大多數廠家老板還是試圖以產品特色,利潤空間,市場投入,市場發展空間,廠商合作前景,乃至是進貨獎勵來吸引經銷商。其實,這些手段在各廠家之間已經是高度同質化,再加上經銷商本身對需求的變化,這些常規的措施對經銷商的吸引力已經越來越小了。接下來,則可考慮考慮把業務人員自身存在的優勢,轉換成面向經銷商的優勢,以人的優勢來作為切入點,在接下來的產品導入作為鋪墊。 這里所說的人的優勢,既是業務人員自身的質量,具體的來說就是業務人員自身的素質,儀容儀表的整理,優秀的溝通水平,良好的受教育水平和專業基礎,優良的職業素養,對市場及經銷商的了解等等,把這些優質業務人員當成廠家的新品牌來打造,來推向市場推向經銷商,讓經銷商一提起某某廠家,首先想起來的該廠家的高素質業務人員團隊。 這里所要提醒的是,這些優質業務人員不是直接招聘或是自行培養的,而是“挖”過來的。要想挖動這些優質人才,前提是老板的人才觀,福利待遇,以及企業的內部環境……關鍵點就是在廠家老板的人才觀上,嘴巴都說人才很重要,在骨頭里卻是看不起這些業務人員,總覺得他們只是打工的,追求短期利益的,不可能有我老板這么聰明,并且,還非得要業務人員先做出成績,然后再給予一些回報?,F在,還是有很多廠家老板采取鯨魚式招聘法,既是一口氣招上很多業務人員,放到市場上去開發經銷商跑市場,能開發出來經銷商或是有點業績的,就留下來接著干,其他的那就走人吧,也就是讓他們自生自滅。有些廠家老板還美其名閱自然淘汰,其實,這種做法會直接帶來兩個問題,廠家老板對業務人員的不尊重,當業務人員當成廉價勞動力,離職的業務人員自不必說,即便是那些當前留下來的業務人員也會心寒。那么,持久的為廠家貢獻自己的才能也就是不可能的事情了。更為嚴重的就是,這種大量招聘,不選擇,不培訓,不善待,不稱職的業務人員釋放到市場上,他們可是代表了廠家在接觸市場,接觸客戶。這生意沒做成倒也無所謂,但給當地客戶留下了非常糟糕的印象,對業務人員的印象也是對廠家的印象,而且會在當地的經銷商群體中傳播,今后廠家即便是派再高級的業務人員再來開發市場,怕也是非常艱難的了,一個不稱職的業務人員做死一塊市場案例實在是太多了。 若是能從心底里尊重員工,具備前期投入的薪酬待遇體系,寬松的內部環境,優質業務人員還是不難找的,并且,也是可以在短期內組建成隊的。至少,這個招優秀員工的時間,要比培育產品,或是等待優秀經銷商上門合作的時間要短的多。
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